柳传志：以贸养技是迫不得已 志存高远也要脚踏实地

新浪科技讯 1月10日上午消息，联想控股董事长、联想集团创始人兼名誉董事长柳传志昨晚在中国科学院大学出席“改革先锋进校园”主题宣讲活动。在演讲中，柳传志寄希望于中国科学院大学的学生能够成为“奔日子”的人，在志存高远的同时脚踏实地，推动国家和社会前进。

在此基础上，柳传志回顾了联想在创业发展各个阶段中所遇到的实际困难。这些事例也对早先联想发展过程产生的争议进行了回应。

回应路线之争 以贸养技是大环境下迫不得已

在宣讲中，柳传志回忆称联想创业的最初阶段，曾经面临过诸多困难。首先是在确定目标，决定做自有品牌电脑方面，遇到了当时计划经济体制下，制造行业需要获得相关部委批文的困难。

为了获得批文，联想不得不在香港成立公司生产板卡产品。之后，联想在汉诺威电子展和CES展上引起了前去调研的电子部计算机处官员的注意，进而获得了生产批文，开始在国内生产自有品牌电脑。

除此之外，联想的最初发展历程中，也面临着资金紧缺困难。他表示，在研制电脑板卡产品的过程中，联想实际上一直处于亏损状态，当时靠代理美国一家小电脑公司AST的产品，才存活下来。他表示，在资金缺乏的环境下，以贸养技是迫不得已的办法，也需要说服大家克服短视行为。

股改中没有资产侵占 为消除短视行为成立联想控股

此外，柳传志在演讲中澄清了关于联想2000年进行股份制改革过程中，侵占联想资产的指责。他表示，联想的股份制改革尝试始于1993年。时任中科院院长周召光非常支持联想对员工实施激励机制，但受限于中科院下属企业当时没有权利进行股份制改革的体制，最初仅能通过中科院返还联想35%的利润作为员工的奖金。

柳传志透露，这部分奖金并没有第一时间发放给员工。2001年，联想成为财政部试点单位，获得了高科技企业股份制改革批文。不过，试点单位需要自行出钱换购股份。早前积累下来的2亿元奖金成功帮助联想完成了股份制改革，转换成35%的股份分发给员工。

关于之后分拆联想业务，成立联想控股，柳传志解释称，他在上世纪80-90年代亲眼看到了大量电脑行业企业的死亡。在平衡创新和生存方面，通过投资加深基础是当时所采取的办法。

除此之外，柳传志也表示，此举也确保了日后联想集团能够成功并购IBM PC业务。在股份制改革完成后，员工股份占比35%，是公司最大的股东。由于股票分红远高于工资，员工极有可能否决并购。柳传志说，当时他承诺，会用联想控股的投资业务的利润补贴分红的损失，在说服员工同意并购方面起到了重要作用。

杨元庆是合格CEO IBM业务整合走了大弯路

在宣讲中，柳传志也对杨元庆的工作能力进行了充分肯定。他表示，在上世纪90年代，国际电脑品牌带来的市场冲击下，联想进行了组织架构和业务模式改造，选择杨元庆担任电脑事业部总经理，此后联想电脑在国内的市场份额开始飞速发展。

他举例介绍了1999年-2000年，联想在中国市场份额从17.1%跃升到26.3%这段期间的经历。柳传志总结认为，当时联想在产品、宣传和供给上，都根据市场需求进行了充分的准备。

在产品方面，联想根据第一波互联网浪潮，在当时的电脑上开发了“一键上网”功能，降低了中国早期互联网用户使用网络的门槛。同时，在信息渠道尚不发达的环境中，公司在全国300多个城市进行了巡展，实地为用户进行讲解。此外，联想也预备好了强大的售后维修力量和货源。

柳传志认为，用企业的方式来做科技成果产业化，瞄准市场需求是这一阶段取得成功的原因。这种面向需求的经验，最早来自于1986年，联想研发4型汉卡的过程。当时由于过于注重技术指标，忽略了客户的需求，导致4型汉卡丢失了相当的市场份额。

2016年，迟宇宙发文，根据并购IBM PC业务后，杨元庆担任联想集团董事长期间出现的巨额亏损而质疑杨元庆的工作能力。柳传志表示，这实际上是联想为了顺利完成并购后的文化磨合，所采取的迂回战术。

他介绍，联想当时希望将在国内战胜戴尔的双模式推行到世界上去，但是担心合并后第一年的业绩压力会迫使中国管理者退出，因此才决定由杨元庆出任集团董事长，负责CEO工作的批准。公司的实际管理和执行等CEO职责由原IBM高管担任。

随后，原戴尔高管威廉·阿里梅奥接任CEO职务。但由于文化冲突和管理层强烈的短视行为造成了董事会和高管团队的冲突。