那个能打的百度，回来了

　　虎研社：发现与翻译商业价值。

　　就在马云等业界大佬在为996辩护，一向示人以温和的腾讯也亮出“獠牙”，拿公司中层“动刀子”时，数年前就曾宣布要“鼓励狼性淘汰小资”、并因此备受质疑的李彦宏却意外地保持了沉默。

　　“我们更注重目标与关键成果的实现与否，而非呆在办公室的时间。”一位希望匿名的百度中层这样解释沉默背后的部分原因。这位人士所说的变化，部分要归功于百度正专心推行的OKR，即目标与关键成果法，一种肇始于英特尔，被谷歌等硅谷公司奉为圭臬的管理方法。

　　2018年，百度开始全面推行OKR，代替创立之初就一直执行的KPI制度。OKR的推行，是由百度创业时的“七剑客”之一、2017年重新回归百度的崔珊珊主持，并得到了李彦宏的全力支持。在之前由《财经》爆出的李彦宏的OKR设定中，有一个关键目标就是：“提升百度的组织能力，有效支撑住业务规模的高速增长，不拖战略的后腿。”

　　OKR的推行，可以视为百度战略执行和组织变革进人深水区的必然，是“百度能否有将来”的最底层支撑。毕竟，在外界看来，百度相比于阿里巴巴和腾讯，掉队于移动时代已经是事实。这固然给了李彦宏巨大的压力，但却也将他和公司高管们逼入死角，彻底惊醒，并下定决心背水一战。

　　李彦宏常常不得不面对“百度相对AT是否掉队”的拷问。在不久前的两会期间，记者们就相关问题的围追堵截，甚至将他送上了热搜，此前他已经有一阵子没有出现在热搜。他的回答是，百度专注于自己最擅长的事情，“有些机会是属于我们的，有些机会是不属于我们的，不可能每个机会都属于百度。”

　　认识到这一点，花了他不少时间，并付出了数以亿元计的学费。整个过程就像一个因为过于安逸而发福的中年人，突然意识到了残酷的现实，决心通过引体向上这种实施简易、但对身体技能锻炼全面的项目，来重新找回年轻的状态——减掉赘肉，积蓄力量，全力求生。

　　这种“求生欲”已经初显成效。比如，在与字节跳动的信息流战争中，仅用一年的时间就初步实现逆转，日活用户实现反超;在渡鸦智能音箱失败之后，几乎无人看好的小度智能音箱，在2018年第四季度实现销售220万台，仅次于阿里天猫精灵，排名中国第二;而最为普罗大众熟知的是，2019年百度赞助了央视春晚，并以208亿次红包互动，数据海啸不宕机的系统和云能力，稳固了其BAT技术第一的名号。

　　百度确有重新向上的迹象。在全球知名品牌价值榜单BrandZ上——该榜单评分参考了财务指标和消费者品牌认知——百度这些年的动荡波折被体现得淋漓尽致：2011年一统赛道后的飞跃、2013年移动化触礁下沉、2015年移动搜索稳超PC后大幅上涨、2016多事之秋跌落神坛，2017年逐渐企稳，2018年重现增长态势。

　　现在的百度还难言趋势已经彻底扭转，但已经发生的变化过程，就足够有价值——对红利耗尽、正处转型期的中国互联网而言，正需要类似案例所提供的经验和教训。本文试图还原这个过程。

　　幻象

　　2010年3月23日，因一系列复杂而莫名的原因，谷歌正式宣布将中文服务迁移到香港域名上。由此，这个原本占据中国市场近20%份额的搜索引擎，“正式退出了中国大陆市场”。

　　从此之后，百度在中文搜索市场再也没有像样的对手，但却也成为此后外界质疑百度的“口实”——百度在中文搜索市场的地位是由谷歌撤出中国促成的，而并非它自身的竞争力使然——尽管在谷歌撤出中国之前，百度的市场份额已经遥遥领先。

　　创业前10年，百度一直习惯于谷歌带来的威胁与压迫感，并在这种压力下焕发出源源不断的生命力。相比2009年和综艺节目搞一次合作就几乎服务器宕机的谷歌，即便抛弃“场外因素”，百度无论从营销(“万人公测”)、广告(“更懂中文”)、产品(“贴吧MP3”)还是战斗力(“闪电计划”)等方面，均比“外企的中国办事处”更像是一场商业竞争中的胜者。

　　在上市的第5年、创业的第10年，刚刚入驻新总部大楼的百度，彻底摆脱了主赛道最大竞争对手，甚至于还在谷歌退出中国的整整一年后击败老霸主腾讯，成为中国市值最高的互联网企业。在那一年，李彦宏兑现承诺，带着70多个总监到欧洲开了总监会，这也是百度历届季度总监会中，唯一一次奢华之旅。