混沌大学：创始人徐正自述，每日优鲜的创业“三板斧”

随着消费者代际的变迁、圈层的升级，90后、00后对于零售业态完成了从“需求多”到“需求好”的转变，用户消费的距离需求由零售店的3公里变为足不出户；再到物流时间需求由一两天转变为1小时、30分钟，形成了新的消费场景、新的模式。

从生鲜服务、社区生鲜到生鲜自助购......这样的浪潮催生了若干“零售新物种”。每日优鲜创始人兼CEO徐正，就是新物种的缔造者之一。3月最后一个周末，他受邀参与混沌大学五周年老学员返场大课，以创新导师的身份进行了为时1小时的分享。

徐正以“新物种的进化论”为主题，和用户谈了谈打磨新零售的标准、方法和心得。从进攻型战略、生物型组织和智能化运营创业的这三板斧角度出发，分享了每日优鲜何以做到领跑生鲜电商用户规模的。

以下为徐正分享内容精华，经钛媒体摘编：

一、进攻性战略：All in新物种

每日优鲜是一家3、4年的初创公司，还没有长大，还没有长成型，它在不断地进化。

我第一说战略。本质上来讲，我们是进攻性战略，我们在不断的All in新物种，因为我们看清楚了未来10年的周期内，新物种百花齐放。老物种会发生什么？老物种无非是说兼并提升效率，所以我们是采取了这样的一种进攻性的战略。

第二来讲每一个物种。每一个局它都解决了一类用户一个场景的问题，3年打磨一个业态，不要太着急。我觉得有好多公司3个月就想打磨一个业态，6个月就想着融资，然后3年就上市。其实3年打磨好一个业态，我觉得这个可能是大概率事件。

新消费需求的驱动下，零售“新物种”应运而生，而新物种的业态打磨有几个判断标准：

1.是否把一个复杂的生意简单化

零售有很多细节，消费者最关心的那几个点能否抓到，并将之简化。

2.是否把简单的实行重复化

生意的关键点是果蔬新鲜，做到一日新鲜很简单，但有没有做到重复化，在空间维度让1万个店，1万个仓都新鲜；在时间维度，一年365年天新鲜，才是新物种是否打造成功的标准。

3.是否将重复的事情系统化

靠人力管理、还是靠信息系统技术统筹，管法不同就可以使规模不同，人管人管到千人就会变形，系统管人可以万变不离其宗。

我们现在新的业务创新，就像一个小公司一样，会让它写10年后，你这个业务行业会发生什么；3年，你打磨什么；1年，你要做的事情是什么，生穴是什么、死穴是什么，其它的都不重要。

二、生物型组织：All in年轻人

我觉得在组织上，我们的做法比较聚焦，我们叫生物型组织，All In在年轻人身上，我们的合伙人现在都是1988年、1999年、1990年的这么一批合伙人，公司要长续地发展，需要几代人的共同努力。所以，一开始我们就比较注重结构的建立。在组织建设上，我觉得有三个用血提炼出来的教训：

第一个是心力

你的团队愿不愿意打仗，或者为什么愿意打仗，为什么在这里打仗？我认为一个人愿意做一件事，大概有三类原因：1、精神的；2、情感的；3、物质的。

好的组织应该是精神连接驱动的人，他因为这个跟着你一起打仗，你们可以走的更长久，可以经历更多的业务周期和市场周期，可以更同甘共苦。精神连接就是使命、愿景、价值观。物质连接可以连一时，不能连一世。

所以我觉得，要去看你的团队，特别是你的核心班子，是不是和你志同道合，志就是我的使命，道就是我的价值观，我觉得这一点连接是很重要的。

第二个是脑力

其实就是组织能力，会不会打仗。比如我们说我要上全球买那些商品，那我的组织就得具备全球买得到好商品的人，这就是一种能力，要找到这种能力模型的人。

核心培训对于一个早期的创业公司真的不那么重要，重要的是做好招聘。招到了有学习能力的人，他会主动去学习，读经典。被动式的灌输任何培训是没有意义的，传统的人力资源叫training培训，现在的趋势在全球来看，领导力方向都到Coaching，教练模式，所以组织能力的核心要义就是招聘。

第三个是体力