一家公司的使命到底有多重要？

本文是我与一位阿里十年陈员工的聊天，开头自然聊起去年我写《腾讯没有梦想》那篇文章，他认为相较于梦想和愿景，使命是对一家公司更重要的事情。

在聊阿里的文化与使命问题时，我们总结了阿里与其他公司的几点差别：迎难而上VS知难而退，因为相信所以看见VS因为看见所以相信，CEO主动承担战略责任VS需要下属画PPT向上说服争取资源。

为什么CEO应该主动承担战略责任，因为他肩负最大使命，他可以选择 A or B、which better，但biggest这个事他绕不开。迎难而上或是知难而退，因为相信他看见或是因为看见他才相信，这其实是有使命和没使命的差别，或者说使命大小的差别。使命是企业那个公共因子，是那个最小内核的最高阶形态。

对外部，使命解决长期价值创造问题。让天下没有难做的生意，基本等同于 市场经济× 互联网效应。市场经济鼓励分工和交易，鼓励大家出来做生意，互联网就是打破资本垄断、信息垄断，让个体崛起。只要这两个趋势不变，这个使命就能说明白阿里长期价值来自于什么地方。

对内部个体，使命解决动力问题。利益可以解决短期增量矛盾，是由商业模式，Margin决定的。使命可以解决长期存量矛盾，是由创始人心智决定的。长期没有增量还坚持，就是迎难而上。比的是谁能够在长期正确的事情上坚持更久。动力问题放大了就是意义问题。企业为什么会无法决策、行动？单点看是因为信息不充分，问题树的分支展开不对，所以要充分调研、要快速验证、要A/Btest。全局看是出发点错了，问题树的源问题没解决，所以要向上做解答。

对内部群体，使命解决形成共识问题。共识是内部信息流动机制，是战略形成机制，是新增长点涌现机制。

对组织领袖，使命解决内心建设和初心问题，我是谁从哪儿来到哪儿去，使命帮助他们找到一个高复杂问题的简化模型，时刻关注公司到底解决了什么社会问题。

当然，阿里的模式肯定不会适用所有人，也不见得大家都需要学，以及避免学形学不了神。每家公司有各自在发展历程形成的文化土壤，要搭建与自己更适配的公司治理体系。

但在对公司使命的思考和实践领域，阿里的经验确实值得参考。

P=潘乱 A=阿里十年陈员工

——唤醒

P：我这些年的职业经历，都跟研究公司、商业相关，想看一看真正的高手，大家都在思考一些什么样的问题。

A：使命和愿景是不一样的，愿景是目标，比如我要服务50亿人。但是服务50亿人解决什么问题？那叫使命。比如当时你那个文章引发的大讨论里，很多人把使命把愿景乃至把欲望都混淆在了一起，因为梦想这个词给每个人的解读是不一样的。

我跟朋友开玩笑说，那篇文章某种意义上对很多公司都是好事，可能会唤醒很多人。

P：后来我还写过一篇百度，一位创业者跟我说，你怎么老是去点醒我的竞争对手。

A：有些骨子里的东西，是很难改变的。很多公司并不是能力不强，钱不够多，人才不够优秀等等，核心问题是没搞清楚到底你要帮这个社会解决什么，你要帮别人解决什么问题。

有一个朋友说，如果今天你的竞争对手找到自己的使命和愿景了，对你们岂不是一件不好的事吗？恰恰相反，我想通了一件事，如果一个公司有自己的使命，它就有边界，它就会把目光专注在解决用户客户的问题，而不是到处扯别人的后腿。当然，这是一个比较理想化的状态。

——使命

P：中国需要伟大的公司。

A：伟大首先是伟大在使命上，不是伟大在规模上。规模大家都可以做得很大，中国有这么庞大的市场，哪怕你只做中国市场，你也可以把规模做得很大。但是到最后衡量一个企业是否伟大的标准，你到底是在帮别人解决问题还是在帮自己解决问题。

马总有一次在内部的战略会上说，说如果今天我们只是要做一家赚钱的公司，其实那时候就够了。淘宝的体量已经足够大了，支付宝就服务淘宝，也可以赚钱。但这不是我们的初衷，如果只是做一家赚钱的公司，我觉得公司该关掉。

他的意思就是说，我们永远不应该做既得利益者，不能做了一定规模以后就成为既得利益者，我们永远要心怀使命去让天下没有难做的生意。

大家在任何时候都不要丢掉使命感。我们可以讲竞争，但不是为了打败对手，说句不好听的，今天如果你把它真打败了，然后呢……就茫然了。很多公司都面临这个问题，他们有目标，有愿景，无使命，达到目标以后就茫然了，就不知道该往何处去了。