从混沌大学的第一曲线看《华为终端战略》

2018 年，华为终端（手机占 90%；笔记本、智能家居、智能穿戴等产品占 10%）的收入在过去 8 年增长了66 倍，以目前的势头，华为的销量很有可能超过三星，达到全世界第一。

华为终端，8年66倍的增长，究竟如何做到的？带着这个问题读《华为终端战略》，梳理华为终端高速成长背后的战略与方法。

今年2月份读的这本书，读完后，打算写个读书笔记，写作过程中，思考关于战略的问题，思考不清楚，一直不敢动笔。这期间，众所周知的华为企业发展过程中的重大战役开始了，一夜之间，海思芯片，备胎转正，这场前所未有的战役，是一场技术上的世界级竞争，或许这只是刚刚开始，不管未来发展如何，这场竞争，必定成为一个企业，乃至国家科技竞争的一场经典战役。

上周，BLUES听了一堂课，混沌大学创新学院李善友讲第一曲线。

为什么要去听这个课，目的是了解更多的思维方式，人的进步与提升，是需要有新知识、新信息输入的，结合原有的经验，经过大脑处理加工，形成新的认知，对自我进行反思，再去实践总结，在不断变化中寻找进步的路径。

人的进步，最重要的还是思维的提升。课后，终于对企业发展有了一些新的认知，于是结合《华为终端战略》和《第一曲线》这堂课，一起聊聊华为终端产品的发展。

书的主题是战略，那就先看一下什么是战略，维基百科对战略的解释，是指：

为实现某种目标（如政治、军事、经济或国家利益方面的目标）而制定的高层次、全方位的长期行动计划。

维基百科

思考战略，可以尝试回答下面四个问题：

一、我们在哪个市场竞争？

二、我们在市场中提供的独特价值是什么？

三、我们使用什么资源和能力向市场交付这些价值？

四、我们如何保持持续提供这种独特价值的能力？

小结一下书中表述的华为终端战略，概括如下：

华为终端战略，首先搞清楚自己的主航道是通信网络，在通信网络这个市场上竞争。华为原有的通信网络市场优势是B端产品和服务的提供，在这个基础上纵深发展，低端手机转向高端手机，面向最终消费者建立自有品牌，拓宽水管（渠道），建立核心优势（底层芯片到终端产品），让流量越大（用户口碑），流速越快（组织与生产效率），流向更远（终端连接用户，成为智能社会的使能者和推动者，推动智能社会的发展）。

战略规划，是一个非常有难度的事情，需要经过长期的行动与结果的验证，才能衡量战略正确与否，而且时代背景的不断变化和技术的进步，也会让战略受到各种影响。

当一家企业到达某个阶段，实现阶段目标，往前回顾，会总结出很多经验方法，其中必定会谈战略的制订与推进。

当然，也有一个例外，那是微信，张小龙4个小时的演讲，谈做微信的初心，谈用户，谈解决问题，谈梦想，就是不谈战略。有兴趣的话，再回看这篇文章：

《华为终端战略》出版于2018年8月，这时候的收入已经相比2011年增长了66倍，有人说反正你发展到现在的规模，好像说什么都是对的，所以，看一本书，需要有独立思维，每个企业在不同的时代背景，会有不同的机会，华为终端从2011年开始发力，也是抓住了智能手机的高速发展期，虽然在早期落后于小米，并且走了不少弯路，但始终坚持核心自研技术，学习学习竞争对手长处，管理失败，终于厚积薄发。

为什么做？

怎么去做？

产生什么？

文章中提到张小龙的原话是：

“其实微信只是守住了做一个好产品的底线，居然就与众不同了。”

如果本质不清晰，或者是本质并不是“做一个好产品”，甚至说“好产品”的定义不一定，很多东西就容易变味了。

BLUES在做YY语音产品的时候，从创始人李学凌身上学到的一个分析产品的方法是：回到产品小时候，看它的第一个版本，解决的是哪个核心问题，核心思想就是抓本质问题。

下面我们按照回归本质的思路，对华为终端的发展进行梳理。

第一步，想清楚为什么要做这件事情？

第二步，想清楚做这件事情究竟要解决什么问题？

第三步，想清楚现在做这件事情有什么痛点和不足？

第四步，怎么去做，具体方案是什么？

第五步，效果如何，也就是产生了什么？

一、为什么要做华为终端？

在华为的前20年，公司业务的主航道只到达了企业网，直到2010年，华为手机终端这一“水龙头”的出现，才让主航道通信网络走进终端用户。