作为一个创业老兵，周围人能明显感觉，陆正耀越来越有耐心，更愿意从长期思考做判断，愿意为此承担风险。

　　昨天，和瑞幸咖啡董事长陆正耀一起午餐。就是1月3日宣布2019年要在中国再开2500家门店，在门店和杯量上要超越星巴克在中国规模的“小蓝杯”的天使投资人和现在的董事长。

　　陆正耀是曾经在国内打造了神州租车和神州优车两家成功上市公司的创始人。刚一见面，他不免对“小蓝杯”最近有关巨额亏损的负面舆论漩涡有点困惑。

　　但，他很快释然，开始兴致勃勃地分享他在 “小蓝杯”上的打的算盘。几个月前见面时，他很满意瑞幸咖啡团队打出了一记漂亮的开门红。转眼间，“小蓝杯”已上市一年，在市场上获得了更多令业内吃惊的业绩数字，也带来争议。

　　一份不久前泄露出来的报告显示，在2018年前9个月，瑞幸亏损了8.57亿……让大部分人震惊的是，1年狂奔跑出2000家线下店，巨额补贴消费者，一个咖啡连锁店如此烧钱值不值？

　　不过，一顿饭的功夫，我能感觉到，对于“小蓝杯”的现在和将来，陆正耀有一本“尽在掌握”的账本。从传统租车业起家，这个精明的福建商人的思路现在非常互联网化了。至于瑞幸目前的打法：技术至上，资本助攻，以高性价比和高便利体验，提供价格补贴，培养活跃消费人群，形成类似亚马逊的“飞轮效应”。

　　换句话说，人人都认为瑞幸要再造一个咖啡巨头星巴克，但瑞幸其实暗暗瞄着另外一个万亿美元市值楷模的打法——电商巨头“亚马逊”。

　　为什么会有这样的判断？

　　在午餐时，陆正耀透露了瑞幸咖啡“超越”星巴克野心梦想的壁垒是什么？

　　首先，瑞幸对资本投入的预期回报与传统咖啡馆大不同，却与互联网公司看齐：看重留存、复购与裂变。

　　陆正耀不否认，如果按亏损静态成本计算，确实出现了数亿“亏损”，但对一直在飞速扩张的创业企业，他觉得，要看“动态成本”：即烧钱后能否带来更多的留存、复购与裂变。

　　瑞幸咖啡1月3日披露的官方数字是：截止2018年底，已在全国22个城市开店2073家，100%为直营店，积累消费客户数量1254万、出售8968万杯，自提比例提高到61%，外送订单平均配送时间为16分43秒。

　　对陆正耀来说，战略性预亏是瑞幸规划之中的事情。甚至，他还透露，据瑞幸咖啡CEO钱治亚刚给他的最新报表，瑞幸咖啡2018年的亏损数字要比之前预估的还少了数亿人民币。

　　高品质、高性价比、高便利性是陆正耀要打造的瑞幸核心壁垒，通过降低门店成本、获客成本，反哺产品品质，降低到手价格，实际上是一整套系统性的成本结构创新，不是简简单单的一个看似烧钱买客户的价格补贴能说清楚的。

　　通过系统性的壁垒，不断降低成本，更好的体验，更高性价比，保持活跃客户，这与亚马逊一直推崇的“飞轮效应”不谋而合：一个公司的各个业务模块之间有机相互推动，就像是咬合的齿轮一样。尽管这个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气，但是每一圈的努力都不会白费。一旦有一个齿轮转动起来，整个的齿轮组就会跟着转动，随着各个齿轮的不断优化，越转越快。

　　所以，现在的陆正耀，更关心的不是巨额亏损，而是，怎么使劲黏住客户，让这个业务飞轮迅速转起来。技术+资本的双翼，越发灵活的价格补贴，密集的门店，更便利更好的咖啡……让传统咖啡界看不懂，也让互联网小玩家进不来。

　　其次，瑞幸咖啡是一个依靠新技术机遇颠覆传统的公司。

　　过去百年，行业的巨大变革，往往都是通过技术变迁激发的。比如，蒸汽机或者电，移动互联网时代，新的生产技术，App，移动支付和即时物流运力等技术和基础设施出来，结合传统行业，就可能会成为一种新商业模式颠覆传统。

　　这正是“小蓝杯”在2018年斜刺里跨界杀出的缝隙和机遇所在。

　　在咖啡界，称霸全球咖啡业40年的巨头星巴克，代表一种传统势力。尽管在过去多年，星巴克从没放弃应用新技术迭代更新，无论是拉来同在美国西雅图发迹的技术巨头微软的CEO进入董事会，还是在中国市场结盟电商巨头阿里巴巴。但可以说，是一种修修补补的进化，在底层商业模式上，没有变化。